去年初，厦门一家有10多年历史的软件企业出现成立以来的最严峻局面，市场日益萎缩，销售收入不断下降，技术派与市场派为此进行针锋相对的大讨论。“要先抓技术，没有技术，市场还能卖什么？”，“要抓市场，没有市场，技术能变成钱吗？”最后市场派占上风，老总决定裁掉大部分高工资的研发部人员，仅留几个精英，而却大量扩充营销部，业务员扩增一倍。

　　然而近一年过去，局面并未多大改观。“到底是技术还是市场出现问题？”今年初，技术派重占上风，该公司又充实了研发部，希望加强技术领先性予拓展市场。

　　我国管理软件界历来就有市场派和技术派划分之说，市场派的公司注重市场投入，技术派的公司注重技术投入。由于中国市场的不成熟，以及其他一些规律性的原因，市场派的公司往往能够顺利打败技术派的公司。为什么呢，因为酒香也怕巷子深，会酿的不如会吆喝的。

　　这使我不禁想起10多年前几乎同时起家的长城与联想。10年长城电脑曾是国内PC品牌机市场上的老大。然而，长期以来，长城电脑并没有树立“市场至上”的经营战略，一直在走一条自主开发的“技、工、贸”之路，形成“重技术轻市场”的“长城模式”。应该说，这在当时是一定的战略依据，但随着竞争日益激烈，竞争品牌纷踊而出，长城PC业务四面受围，对市场反应速度总比对手慢半拍，市场节节撤退。而反观联想，它与戴尔一样形成“以客户为中心”的市场化体制，走“贸、工、技”模式，形成一个包括经销商、专卖店、自营终端在内的庞大而又完整的市场营销体系，最后造就它成了当今国内PC机的老大。

　　日本IT、家电、汽车工业之所以能后来居上，就是非常重视市场，市场需要什么，就做什么，客户需求的技术、品质达到什么程度，就做到什么程度，把产品的寿命设计得非常精准，使用寿命范围内基本没问题，到期就报废，一点都不浪费。正是这种精益求精的态度，使得日本产品得到市场高度青睐。可以说，德国是用技术领先来带动市场，而日本是用市场来推动他们的技术和品质，不做最领先的，只做最适合的。

　　适度以市场为先、建立市场化体制比较适合正在起步的发展中的国家和企业，或者该产业市场已处于十分成熟饱和、技术已相当开放、同质化日趋明显之时。此时加强市场开拓能够为发展先进技术提供强大的物质基础。因为任何技术的资金投入、提升都需要靠市场运作来实现回收、反哺，市场开拓能够为进一步发展技术提供支撑。只抓技术不重市场，先进技术就不会得到推广与运用。

　　然而不能因此厚此非彼，失之平衡，甚至一边倒。只重市场忽视技术，就会在核心技术上受制于人，市场推广与品牌塑造都会缺乏足够的底气，使企业处于产业发展的末端。从软件产业过去几十年的历史发展来看，今天的软件市场事实上是多半是技术主导或由技术驱动的市场，谁能够更快取得技术上的优势，谁能够掌握更多的核心技术和行业标准，谁就能在产品研发和市场推广上获得先机。

　　从表面上看，最终用户似乎感觉不到软件技术架构的改善所带来的变化，但事实上，是否选择符合发展潮流的技术方向会较大地影响到软件厂商的生命力。历史上，由于没能选择符合潮流的技术而迅速衰落的大软件厂商也不少，如曾经在ERP领域领导潮流的SSA，由于不能将系统及时转向开放的UNIX平台而迅速衰微。

　　目前不少国产软件稳定性、可靠性差，程序Bug多，在使用过程中经常出现问题，如速度慢、出错、宕机、安全性低等，这就大为限制了国产软件的市场普及，也缺少国际竞争力。前期，国产手机通过暂时放弃核心软件技术设计、快速进入市场的战略，已经成功打响了第一炮，然而，繁荣之后仍存在因缺乏核心技术而带来的诸多问题：产品多数是中低端手机，利润率走低，品牌竞争力还不强等。

　　因此可说，一个软件产业项目的成败，技术因素和市场因素同样重要，技术是右手，市场是左手，不可偏差，没有固定的高低之分。关键在于企业所处的环境和产品项目的实际情况。一个优秀软件企业的决策者应能根据企业发展阶段、市场环境的不同，辨证处理、协调技术与市场的关系，寻找两者之间最佳的交集点，营造能够不断增强产品竞争力的动态平衡点，通过强产品以强企业，才能从根本上促进软件企业持续健康地发展。